Las empresas familiares andorranas afrontan una aguda crisis de sucesión con el 70% sin planes

Las empresas familiares andorranas siguen enfrentando una grave crisis de sucesión, con más del 70% sin planes formales a pesar de que más de la mitad esperan cambios en el liderazgo en los próximos cinco años.

Juan Corona, destacado experto español en empresas familiares y coautor del informe *Radiografía de la empresa familiar andorrana*, describe el traspaso generacional como el reto más acuciante del sector. Basándose en los datos del estudio, elaborado con Fernando Álvarez de la Universitat Oberta de Catalunya, señala que el 52,6% de estas compañías anticipan un relevo inminente, pero el 71% operan sin una estrategia de sucesión acordada ni protocolo familiar. Esta brecha arriesga decisiones apresuradas que prioricen ganancias a corto plazo sobre la visión a largo plazo típica de las empresas familiares, al tiempo que fomenta tensiones familiares que alteran la armonía y la estabilidad del negocio.

Corona apunta a obstáculos emocionales como principal barrera, especialmente para los líderes actuales que les cuesta prepararse para la jubilación mientras se sienten capaces de continuar. Ve de forma positiva el progreso reciente: hace unas décadas, la planificación de la sucesión era infrecuente, pero ahora el 51% de las empresas la sitúan como prioridad. El tiempo apremia, advierte, y urge actuar de inmediato para proteger la economía andorrana, donde estas empresas sostienen los empleos locales, las cadenas de proveedores, los ingresos públicos y la cohesión social.

La segunda generación representa una vulnerabilidad particular, a menudo descrita como un "vacío estratégico". Supone el 30,95% de las empresas familiares andorranas, con relaciones de propiedad más cercanas pero con frecuencia sin herramientas formales como protocolos familiares —precisamente la etapa en la que se esperan más relevos pero con menor preparación. El éxito aquí exige institucionalizarse para equilibrar raíces territoriales con estructuras profesionales. Los predecesores deben superar tendencias al control excesivo, la inseguridad o la indispensabilidad, adoptando una mentalidad de "poder social" que delegue en pro del éxito duradero de la empresa y la familia. Los líderes de segunda generación, habitualmente universitarios en campos no relacionados, aportan creatividad y una orientación familiar colectiva, impulsando la profesionalización, la diversificación o nuevas iniciativas ante demandas económicas cambiantes. Suelen iniciar consejos familiares o una comunicación mejorada para alinear a hermanos y construir gobernanza.

Los retos se agravan en la tercera generación, con "consorcios de primos" que introducen choques en valores, formación, conocimiento mutuo y tamaño familiar. Aunque los herederos más jóvenes muestran interés sostenido, los cambios sociales han erosionado valores como el esfuerzo y la dedicación.

Corona llama a entidades como la Associació d'Empreses Familiares Andorranes a tomar la iniciativa, dado el escaso tratamiento universitario de estos temas. "La continuidad de estas empresas significa mantener las decisiones en el Principat, con todo lo que ello implica para el empleo y las finanzas públicas", afirmó.