Empresas familiares andorranas enfrentam crise aguda de sucessão com 70% sem planos

As empresas familiares andorranas continuam a enfrentar uma crise crítica de sucessão, com mais de 70% sem planos formais apesar de mais de metade esperar mudanças de liderança nos próximos cinco anos.

Juan Corona, um proeminente especialista espanhol em empresas familiares e coautor do relatório *Radiografia da Empresa Familiar Andorrana*, descreve a transmissão geracional como o desafio mais premente do setor. Baseando-se nos dados do estudo, preparado com Fernando Álvarez da Open University of Catalonia, ele nota que 52,6% destas empresas antecipam uma mudança em breve, mas 71% operam sem uma estratégia de sucessão acordada ou protocolo familiar. Esta lacuna arrisca decisões precipitadas que priorizam ganhos a curto prazo em detrimento da perspetiva de longo prazo típica das operações familiares, ao mesmo tempo que fomentam tensões familiares que perturbam a harmonia e a estabilidade dos negócios.

Corona aponta obstáculos emocionais como uma barreira chave, especialmente para os atuais líderes que têm dificuldade em se preparar para a reforma enquanto se sentem capazes de continuar. Ele vê o progresso recente de forma positiva: até há poucas décadas, a planificação de sucessão era incomum, mas agora 51% das empresas a classificam como prioridade. O tempo está a esgotar-se, alerta ele, instando a uma ação imediata para salvaguardar a economia de Andorra, onde estas empresas sustentam empregos locais, cadeias de fornecedores, receitas públicas e coesão social.

A segunda geração representa uma vulnerabilidade particular, frequentemente descrita como um "vazio estratégico". Representando 30,95% das empresas familiares andorranas, estes negócios caracterizam-se por relações mais próximas com os proprietários, mas frequentemente carecem de ferramentas formais como protocolos familiares — a fase em que as transmissões são mais esperadas mas menos preparadas. O sucesso aqui exige institucionalização para equilibrar raízes territoriais com estruturas profissionais. Os predecessores devem superar tendências para controlo excessivo, insegurança ou indispensabilidade, adotando uma mentalidade de "poder social" que delega para o sucesso duradouro da empresa e da família. Os líderes da segunda geração, tipicamente formados na universidade em áreas não relacionadas, trazem criatividade e uma orientação familiar coletiva, impulsionando a profissionalização, a diversificação ou novas iniciativas face às exigências económicas em mudança. Frequentemente iniciam conselhos familiares ou comunicação melhorada para alinhar irmãos e construir governação.

Os desafios agravam-se na terceira geração, com "consórcios de primos" a introduzir choques em valores, formação, conhecimento mútuo e dimensão familiar. Embora os herdeiros mais jovens mostrem interesse sustentado, as mudanças sociais erosionaram valores como o esforço e a dedicação.

Corona apela a grupos como a Andorran Family Business Association para liderarem, dado o alcance limitado das universidades nestas questões. "A continuidade destas empresas significa manter as decisões no Principat, com tudo o que isso implica para o emprego e as finanças públicas", afirmou ele.