Les entreprises familiales andorranes confrontées à une crise aiguë de succession avec 70 % sans plans

Les entreprises familiales andorranes continuent de faire face à une crise aiguë de succession, plus de 70 % d’entre elles n’ayant pas de plans formels malgré le fait que plus de la moitié anticipent un changement de direction dans les cinq prochaines années.

Juan Corona, expert espagnol de renom sur les entreprises familiales et co-auteur du rapport *Radiography of the Andorran Family Business*, décrit la passation générationnelle comme le défi le plus pressant du secteur. S’appuyant sur les données de l’étude, réalisée avec Fernando Álvarez de l’Open University of Catalonia, il note que 52,6 % de ces sociétés anticipent un changement imminent, alors que 71 % opèrent sans stratégie de succession convenue ni protocole familial. Ce fossé risque des décisions hâtives privilégiant les gains à court terme au détriment de la vision à long terme typique des entreprises familiales, tout en favorisant des tensions familiales qui perturbent l’harmonie et la stabilité des affaires.

Corona pointe les obstacles émotionnels comme un frein majeur, en particulier pour les dirigeants actuels qui peinent à se préparer à la retraite tout en se sentant capables de poursuivre. Il voit d’un bon œil les progrès récents : il y a encore quelques décennies, la planification successorale était rare, mais désormais 51 % des entreprises en font une priorité. Le temps presse, met-il en garde, exhortant à une action immédiate pour protéger l’économie andorrane, où ces entreprises soutiennent les emplois locaux, les chaînes d’approvisionnement, les recettes publiques et la cohésion sociale.

La deuxième génération représente une vulnérabilité particulière, souvent qualifiée de « vide stratégique ». Représentant 30,95 % des entreprises familiales andorranes, ces sociétés se caractérisent par des liens plus étroits avec les propriétaires mais manquent fréquemment d’outils formels comme les protocoles familiaux – c’est l’étape où les passations sont les plus attendues mais les moins préparées. Le succès exige une institutionnalisation pour équilibrer les racines territoriales et les structures professionnelles. Les prédécesseurs doivent surmonter les tendances à un contrôle excessif, à l’insécurité ou à l’indispensabilité, en adoptant une mentalité de « pouvoir social » qui délègue au bénéfice de la pérennité de l’entreprise et de la famille. Les dirigeants de deuxième génération, généralement diplômés universitaires dans des domaines non liés, apportent créativité et orientation familiale collective, favorisant la professionnalisation, la diversification ou de nouvelles initiatives face aux évolutions économiques. Ils initient souvent des conseils familiaux ou une communication renforcée pour aligner les frères et sœurs et bâtir une gouvernance.

Les défis s’accentuent à la troisième génération, avec les « consortiums de cousins » qui introduisent des clashes de valeurs, de formation, de connaissance mutuelle et de taille familiale. Bien que les héritiers plus jeunes manifestent un intérêt soutenu, les changements sociétaux ont érodé des valeurs comme l’effort et le dévouement.

Corona appelle des organisations comme l’Andorran Family Business Association à prendre les devants, les universités couvrant peu ces questions. « La continuité de ces entreprises signifie garder les décisions dans le Principat, avec tout ce que cela implique pour l’emploi et les finances publiques », a-t-il déclaré.